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Siamo imprenditori, siamo consulenti. Sappiamo molto bene che le regole del Business impongono velocità di azione e reazione.
I bisogni delle persone cambiano, i concorrenti reagiscono, e di conseguenza la nostra impresa (o quella dei nostri clienti) deve riposizionarsi. Velocemente.
In tutto questo, spesso rischiamo di trascurare la necessaria fase di analisi, riflessione, elaborazione della strategia più efficace per raggiungere gli obiettivi di business.

Infatti, ogni campagna di marketing deve essere funzionale ad un piano di marketing strategico ben strutturato, che a sua volta, deve basarsi su un Business Plan ben scritto, approfondito, completo.
In questo articolo vedremo assieme i tre pilastri che non devono mai mancare in un’analisi preventiva e propedeutica alla strutturazione delle campagne di marketing.
Ignorarli, comporterà inevitabilmente – come vedremo – la loro inefficacia, con conseguente spreco di denaro, tempo, e risorse.

Alla base di ogni impresa di successo…

Negli ultimi anni si parla spesso di Business Model, Strategia, Obiettivi…
Ma cosa si intende, davvero?
Naturalmente non si tratta di concetti nuovi. Piuttosto sono stati riscoperti, essendo da sempre strettamente connessi alla più tradizionale Economia aziendale.
Negli anni si sono succedute diverse definizioni e visioni, che naturalmente si sono evolute ai tempi che cambiano.
Personalmente, ritengo queste le “definizioni” più azzeccate.
Il Business Model di un’impresa è semplicemente “la storia che spiega come un’impresa funziona¹”. A me piace pensare il Business Model di un’impresa come se fosse un orologio, che deve mostrare l’ora corretta, ma che non funzionerebbe in assenza di una perfetta sincronia tra gli elementi al suo interno.

La Strategia (intesa come disciplina, e non come semplice sinonimo di azione) è invece l’”individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati²” .
Per raggiungere gli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, quindi, è necessario disporre di un piano di azioni coordinato e coerente con gli stessi, oltre che di risorse adatte e sufficienti allo scopo.
Ma… da dove cominciare?

1) Analisi del cliente target e del mercato

Alla base di qualsiasi impresa di successo c’è senz’altro il soddisfacimento dei bisogni specifici del proprio cliente target.
Ci possono essere diversi tipi di bisogni: bisogni primari e secondari, bisogni latenti e consapevoli, bisogni relativamente semplici o che necessitano di un sistema di offerta più o meno strutturato.
Tuttavia la presenza di un bisogno è condizione necessaria ma non sufficiente per far crescere un’impresa. Il cliente target deve disporre anche di:

• Capacità di spesa, ossia reddito o patrimonio adeguati;
• Volontà di spesa, ossia l’intenzione di soddisfare il proprio bisogno.

L’analisi del bisogno, la capacità e la volontà di spesa devono essere accertati ancora prima di affrontare il profilo geografico, demografico, comportamentale e valoriale del cliente target.

Dopo aver analizzato le caratteristiche del cliente target, dobbiamo chiederci: ci sono abbastanza clienti da acquisire?
Domanda che solo apparentemente suona banale e scontata.

Facciamo un esempio un po’ estremo, giusto per capirci.
Centro estetico situato in un paesino di montagna di 8.000 abitanti, non facilmente raggiungibile.
Molti imprenditori hanno scoperto il potere dell’iperspecializzazione, e quindi decidono di posizionarsi risolvendo un problema specifico del cliente target (come, ad esempio, potrebbe essere l’epilazione laser).
Ma ha senso adottare questa strategia sempre e comunque… anche in questo caso?
Si, ma solo se il mercato potenziale, ossia il numero di clienti ragionevolmente acquisibili, è sufficiente per conseguire sufficienti margini di guadagno e coprire i costi fissi (e quindi, se di 8.000 potenziali clienti, si riescono ad acquisire e fidelizzarne abbastanza per poter pagare i conti).
Altrimenti, no.

2) Analisi della concorrenza

Come detto più su, un Business Model di successo si basa sul soddisfacimento dei bisogni del proprio cliente target.
Ma, di fronte ad un bisogno, possono esserci più soluzioni a disposizione del cliente target.

Un esempio per capirci meglio.
Usualmente, se pensiamo ad un bisogno primario come quello di mangiare, pensiamo banalmente al supermercato sotto casa.
Ma cosa succede se è molto tardi, torniamo a casa esausti dopo una lunga giornata di lavoro, e magari fuori impazza anche la bufera?
Andare a fare la spesa è davvero la migliore alternativa ad un frigo tristemente vuoto (non consideriamo per semplicità il mezzo sacchetto di carote in fondo al cassetto della verdura)?
Ovviamente, no.

Il bisogno – in questo caso – non è solo quello di mangiare: ma, piuttosto, quello di mangiare qualcosa di sfizioso che ci ripaghi delle fatiche della giornata, nel più breve tempo possibile, e senza eccessivo sforzo da parte nostra.
Quindi, al supermercato (forse) aperto fino a tardi, si aggiungono altre soluzioni: dal ristorante sotto casa al servizio di delivery di quartiere, alla pizza surgelata gelosamente conservata come scorta di emergenza.
Conoscere quindi nel profondo il bisogno (razionale ed emotivo) del cliente target e di tutte le soluzioni concorrenti in grado di soddisfarlo è fondamentale per posizionarsi correttamente e farsi preferire.

3) Sistema di offerta

Una volta individuati bisogni, caratteristiche del cliente target e concorrenti, è arrivato il momento di porsi la domanda: come soddisfare i bisogni dei clienti?
Più specificatamente: come organizzare prodotti e servizi in modo che possano, da una parte, soddisfare adeguatamente i bisogni del cliente, e dall’altra massimizzare fatturato e margini per l’impresa?

Innanzitutto, ad ogni bisogno deve corrispondere necessariamente un prodotto o un servizio in grado di soddisfarlo.
Se infatti così non fosse, il cliente che ha già investito soldi, tempo e risorse, si sentirebbe tradito nelle sue aspettative, e molto difficilmente sarebbe portato ad effettuare ulteriori acquisti.
E se siamo di fronte a problematiche complesse, che necessitano di molti sforzi e tempo per essere risolte?
Allora – in questo caso – si dovrà scomporre il problema del cliente in più microproblemi, da risolvere uno dietro l’altro. In corrispondenza di essi ci saranno prodotti e servizi specifici (non a caso, si parla di “sistema di offerta”).

Facciamo anche in questo caso un esempio.
Qualche tempo fa avevo in consulenza una parrucchiera, specializzata nel benessere della cute e dei capelli estremamente danneggiati e sfibrati, che grazie ai suoi trattamenti ritrovano corposità e bellezza.
Abbiamo cominciato ad analizzare assieme il sistema di offerta della sua impresa.
Più specificatamente, abbiamo offerto un piccolo servizio di prova che permettesse alla cliente di avere già dei benefici tangibili, per poi proporre un pacchetto di trattamenti (tre, nello specifico) per consolidare i risultati ottenuti.

Cosa è successo?
La maggior parte delle donne si sono limitate ad acquistare il servizio di prova perché, secondo la loro percezione, questo era più che sufficiente per ridare ai capelli corposità e lucentezza.
Informazione molto interessante, che ci ha permesso di fare ulteriori valutazioni.
Ma… cosa sarebbe successo se si fosse sottovalutata la fase di test, promuovendo prematuramente il servizio di prova sui social? Magari ad un prezzo sottocosto?

Certamente ci sarebbe stato un aumento di clienti, ma…
Quali sarebbero stati i reali benefici per l’azienda, considerando che il servizio di prova veniva proposto già con margini negativi, che ai costi si sarebbero dovuti aggiungere i costi della campagna, e che le conversioni sul pacchetto di trattamenti molto probabilmente erano insufficienti per conseguire un margine positivo?

Questo ci porta ad almeno due conclusioni:
• Qualsiasi offerta o innovazione del sistema di offerta deve essere oggetto di test, prima di essere promossa in larga scala;
• L’importanza dei numeri, ed in genere della misurazione.
Conoscere i margini di guadagno di ogni prodotto e/o servizio, il tempo di rientro dell’investimento in marketing, il costo di acquisizione cliente, il c.d. lifetime value medio di un cliente è essenziale prima di cominciare a spendere un solo euro nel marketing.

+1) Senza soldi, non si canta messa

… così ci insegna la saggezza popolare, e vale anche in ambito business.
Un’impresa può essere crescere nel tempo in maniera sana, concreta e sostenibile, generando e distribuendo valore aggiunto a clienti, fornitori, collaboratori e infine soci, se e solo se è in grado di generare fatturato, utili, liquidità grazie alla sua attività operativa.

Da dove cominciare?

Innanzitutto, dal bilancio: la sua predisposizione è infatti obbligatoria per legge e la sua lettura e interpretazione è imprescindibile per avere sotto controllo la situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell’impresa.
Al bilancio si possono poi affiancare i KPI (Key Performance Indicators), ossia indicatori che misurano, più nel dettaglio, l’avanzamento e/o il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Naturalmente ogni impresa ha i suoi obiettivi, il suo piano strategico, e quindi un cruscotto di KPI personalizzato che dovrà essere monitorato e adattato nel tempo.
In ambito marketing, trovo che non si possa prescindere da almeno questi cinque indicatori:

Margine di contribuzione (MdC)

Come dicevamo più su, prima di decidere come e quanto investire nel marketing, dobbiamo conoscere i margini dei prodotti e servizi.
Il margine di contribuzione è costituito semplicemente dalla differenza tra ricavo (prezzo al netto di IVA) e costi diretti variabili per la produzione di quanto venduto (considerando, ovviamente, anche i costi del marketing).

Costo di acquisizione cliente (CAC)

Molto semplicemente, il costo di acquisizione cliente è dato dal costo sostenuto per la campagna marketing, suddiviso per il numero di clienti acquisiti.
Tuttavia, altri aspetti sono da tenere in considerazione.
Il CAC è sostenibile per il Business Model dell’impresa?
Dopo quanto tempo il CAC si può dire recuperato?
Un CAC basso corrisponde sempre ad un customer lifetime value soddisfacente?

Indice di soddisfazione della clientela

Prima di fare marketing e investire tempo, soldi e risorse in campagne online e offline, è assolutamente necessario testare prodotti e servizi e sincerarsi che essi siano in grado di soddisfare adeguatamente i bisogni del cliente target.
Via libera quindi a questionari, test di mercato, campagne di acquisizione recensioni e, eventualmente, di referral.

Tasso di ritenzione della clientela (CRR)

È dato dal numero di clienti attivi all’inizio di un periodo di tempo, rapportato con il numero di clienti attivi ancora tali al termine.
Monitorare questo dato ci permette di massimizzare l’investimento di acquisizione cliente, comprendere perché il cliente non effettua più acquisti, ed eventualmente implementare delle offerte di recupero dei clienti raffreddati o persi.

Customer Lifetime Value (CLV)

Per acquisire un cliente è necessario un investimento iniziale… ma quanto rende lo stesso cliente nel tempo?
Il calcolo è relativamente semplice. Il CLV è dato dal margine di contribuzione dei prodotti e servizi venduti al cliente durante il suo intero ciclo di vita.

In conclusione

Il marketing è una delle leve che un’impresa può sfruttare per crescere.
Fare marketing non significa esclusivamente impostare una campagna social.
Piuttosto, è un processo molto lungo e articolato, durante il quale l’imprenditore e il consulente devono essere consapevoli dei passaggi fondamentali affinché ogni euro speso sia funzionale al raggiungimento degli obiettivi di business.

RIFERIMENTI

• [1] Why Business Model Matters, J. Magretta, Harvard Business Review, 2002.
• [2] A.D: Chandler, Strategy e Structure: Chapters in the History of American Enterprise, MIT Press, 1963.